中國企業(ye)成長(chang)(chang)階段可以通過兩個(ge)基本變(bian)量來劃分，一是時間(jian)，即(ji)(ji)(ji)成長(chang)(chang)模型中的(de)(de)時間(jian)軸(zhou)；對企業(ye)組織而言，它有起點(dian)但無終點(dian)；二是績效，即(ji)(ji)(ji)衡量企業(ye)成長(chang)(chang)的(de)(de)指標，即(ji)(ji)(ji)成長(chang)(chang)模型中的(de)(de)縱(zong)軸(zhou)，它可以是銷售及利潤規(gui)模，也可以是資(zi)產規(gui)模，還可以是數字化指標背后的(de)(de)企業(ye)能力和優(you)勢。

企業每(mei)一次成長，都會經歷一次整(zheng)(zheng)合。第一次整(zheng)(zheng)合叫職能發展，企(qi)業開始(shi)建立(li)有(you)部門有(you)職能的管理系統，從老板的個人指(zhi)揮變成團體(ti)作戰；第(di)二次整合叫做體制變革，搭建(jian)小組架構、建(jian)立(li)激勵機制、構建(jian)干(gan)部(bu)管理、重視人(ren)才(cai)發展(zhan)；第三次整合叫結(jie)構轉換，當企業業務開始多元化的時候，就需要考慮分子(zi)公司集團管控(kong)，平(ping)臺流程，使企業結構(gou)進行(xing)轉(zhuan)換(huan)；第(di)四(si)次整合稱(cheng)為跨越與(yu)進化，整合上下游產業鏈，實現業務的突破(po)。

企(qi)業(ye)成長的5個階段(duan)都有不同的管理任務：

第一階段創(chuang)業期。此(ci)階段是實(shi)現(xian)企業的從無(wu)到有的創造過程(cheng)，創業成(cheng)功與否都(dou)有運氣的成(cheng)分，所以首要(yao)任務是活下去。

第二階段機(ji)會成長。此階段(duan)(duan)企業主要(yao)依靠(kao)市場(chang)機(ji)會，在市場(chang)紅利下成(cheng)長(chang)，因此該(gai)階段(duan)(duan)主要(yao)是靠(kao)營銷拉動(dong)來實現(xian)從外(wai)部(bu)機(ji)會到內部(bu)業績的增長(chang)。

第三階段(duan)系統成長。此階段企(qi)業(ye)不再單純(chun)依靠(kao)外部(bu)的(de)(de)市場機遇和紅利(li)，而是企(qi)業(ye)的(de)(de)整體系(xi)統(tong)來實現高(gao)歌猛進的(de)(de)增長。因此企(qi)業(ye)需要有明確(que)的(de)(de)戰略意圖，高(gao)能組織人才密度，和實現流(liu)程化和規范化的(de)(de)企(qi)業(ye)運營(ying)。

第四階段分蘗成(cheng)長。此(ci)階段(duan)主要是業務的(de)多(duo)元發展(zhan)。當“第一(yi)曲線”達(da)到(dao)一(yi)定高度時，“第二曲線”就應發育并拉(la)升。因此(ci)這個階段(duan)的(de)關鍵任務是新業務的(de)發育。

第(di)五階(jie)段(duan)重構成(cheng)長。此階段主要(yao)是(shi)企業受到內部環境和(he)外部環境的(de)影響，而進行的(de)一(yi)系列(lie)的(de)重新思考、定(ding)義(yi)、設(she)計、構造等，可以稱為“從戰(zhan)略(lve)(lve)上反自己(ji)”。此階段的(de)戰(zhan)略(lve)(lve)路徑是(shi)重新選(xuan)擇(ze)一(yi)片藍海，或者改(gai)變目的(de)地和(he)航線。

企業長(chang)期(qi)成長(chang)的主要依(yi)靠(kao)兩個部(bu)分(fen)，一個是戰略，另一個是組織。

戰略是(shi)(shi)什么？可分為三(san)(san)個層(ceng)面(mian)，第一層(ceng)面(mian)是(shi)(shi)聚焦主(zhu)航(hang)道，不在非戰略市場消(xiao)耗過多的(de)精力；第二層(ceng)面(mian)是(shi)(shi)看到客戶(hu)的(de)價值增量和迭(die)代，不斷(duan)通過新產(chan)品來滿足客戶(hu)不斷(duan)變化的(de)新需求(qiu)；第三(san)(san)層(ceng)面(mian)是(shi)(shi)資源壓(ya)強，集中精力在一個點上尋求(qiu)突破。

組(zu)織是(shi)(shi)什么？第(di)(di)一(yi)(yi)是(shi)(shi)通過每年固定(ding)校(xiao)招，吸引一(yi)(yi)批具(ju)有(you)潛力(li)(li)的(de)學生兵，并不(bu)斷(duan)培養、注入企業文化(hua)，使其組(zu)成(cheng)(cheng)能夠(gou)理(li)解戰(zhan)(zhan)略(lve)的(de)戰(zhan)(zhan)斗隊(dui)伍；第(di)(di)二是(shi)(shi)建立(li)張(zhang)(zhang)力(li)(li)及生態(tai)機(ji)制，簡單說就是(shi)(shi)企業的(de)應變(bian)機(ji)制組(zu)織變(bian)化(hua)，根據不(bu)同(tong)時段調整自我組(zu)織。其中張(zhang)(zhang)力(li)(li)可分(fen)為兩部分(fen)，第(di)(di)一(yi)(yi)部分(fen)是(shi)(shi)則是(shi)(shi)軍隊(dui)+校(xiao)園文化(hua)，另一(yi)(yi)個(ge)是(shi)(shi)進化(hua)型(xing)領導。軍隊(dui)強調紀律(lv)，而校(xiao)園講(jiang)究思(si)想開(kai)放性，此時張(zhang)(zhang)力(li)(li)是(shi)(shi)一(yi)(yi)張(zhang)(zhang)一(yi)(yi)弛，既要(yao)保(bao)持紀律(lv)，又要(yao)開(kai)放思(si)維(wei)。組(zu)織需(xu)要(yao)讓領導一(yi)(yi)直嘗試去成(cheng)(cheng)長，不(bu)斷(duan)學習(xi)汲取新知(zhi)識，推動組(zu)織長期進化(hua)。

增長(chang)是企業的(de)核心，成(cheng)長(chang)是企業的(de)最(zui)大結果。靠什(shen)么成(cheng)長(chang)？就(jiu)(jiu)是靠戰(zhan)(zhan)略(lve)和組(zu)(zu)織這里面成(cheng)長(chang)之心，也就(jiu)(jiu)是說企業的(de)愿(yuan)景使(shi)命(ming)，戰(zhan)(zhan)略(lve)之門(men)，成(cheng)長(chang)的(de)方法路徑。剛(gang)才看到贏的(de)邏(luo)輯就(jiu)(jiu)是為了(le)解決戰(zhan)(zhan)略(lve)組(zu)(zu)織資本，就(jiu)(jiu)是為了(le)達成(cheng)戰(zhan)(zhan)略(lve)的(de)組(zu)(zu)織體系。 

成(cheng)(cheng)長之(zhi)(zhi)(zhi)心可具象為(wei)企業的(de)愿(yuan)景(jing)、使命和(he)戰(zhan)略意圖，戰(zhan)略之(zhi)(zhi)(zhi)門(men)是(shi)成(cheng)(cheng)長的(de)方式、路(lu)徑和(he)邏輯，組織(zhi)之(zhi)(zhi)(zhi)門(men)是(shi)支持(chi)戰(zhan)略達成(cheng)(cheng)的(de)組織(zhi)體系和(he)組織(zhi)能力。

華為創始人任(ren)正非(fei)先生曾表示：“戰略大致正確(que)，組織充滿活力(li)。”戰略不太可(ke)能規劃得特別精準，所以只要大方向不錯，再通(tong)過充滿活力(li)的組織，根據(ju)戰略調整慢慢完善即可(ke)。

戰略和(he)組織(zhi)各有三個基本變量，可概括為“二門生(sheng)六翼”。

戰(zhan)略—機會發現—價值創(chuang)造(zao)—資源整合

戰略的第一大變量做什么？這個問(wen)題可以概括為機會發現，企(qi)業(ye)家要去尋(xun)找企(qi)業(ye)生存(cun)和(he)發展的(de)業(ye)務(wu)產業(ye)領(ling)域，洞察需求空間(jian)和(he)市場空間(jian)。

第二大變量是如何做(zuo)？如何基于(yu)目(mu)標(biao)市場和客戶價值(zhi)的定位(wei)，設計和構造(zao)價值(zhi)創(chuang)造(zao)的機制、途徑(jing)，以及獲取收(shou)益的方(fang)式。

第三大變量是憑什么做(zuo)？也(ye)就是實(shi)現價值、獲取收(shou)益需(xu)要依托多種資源。

通常情況(kuang)下，大(da)部分企(qi)業的(de)戰略決策，其思路是(shi)先選(xuan)擇(ze)機會，再進(jin)行價值定位(wei)，最后整合資(zi)源。但也有另一種反(fan)向思考(kao)思路：有了一定資(zi)源，再考(kao)慮資(zi)源能轉化(hua)成什(shen)么(me)樣的(de)價值；價值能開(kai)辟出什(shen)么(me)樣的(de)市場(chang)空間。

所(suo)以，戰(zhan)略(lve)，從機(ji)會(hui)出(chu)發(fa)，是(shi)(shi)由(you)外而(er)內邏(luo)輯；從資源出(chu)發(fa)，是(shi)(shi)由(you)內而(er)外邏(luo)輯。這是(shi)(shi)兩種不同(tong)的(de)戰(zhan)略(lve)構建路線(xian)。

組織—架構流(liu)程—團隊建設—企業(ye)文化

組織的第(di)一大變量是規則(ze)平臺。組(zu)織(zhi)的(de)(de)規(gui)則，也叫組(zu)織(zhi)的(de)(de)秩序。 員工(gong)好(hao)比是演(yan)員，他們來演(yan)戲，你要給(gei)他一個(ge)劇本。這個(ge)劇本就是他們的(de)(de)行為(wei)規(gui)范，包括企業(ye)內部的(de)(de)組(zu)織(zhi)分工(gong)、架構、流程等。

第二(er)大變(bian)量是團隊打造。企業可(ke)能會有較多(duo)高層次人才，但這(zhe)些人才組合(he)起來不(bu)一定是(shi)一個優秀的團(tuan)隊。企業內部要形成(cheng)合(he)作和(he)(he)信任關系，提(ti)高團(tuan)隊的凝聚力和(he)(he)戰斗(dou)力。

第(di)三(san)大(da)變量是文化選(xuan)擇。影響組織長治久安的(de)最重要因素是組織的(de)靈(ling)魂，也就是價(jia)值(zhi)觀、企(qi)業精神以及組織氛圍。提(ti)煉(lian)價(jia)值(zhi)觀、傳播價(jia)值(zhi)觀、踐(jian)行價(jia)值(zhi)觀，是企(qi)業文化建設的(de)主要內(nei)容。

機會性(xing)市場(chang)(chang)是在一(yi)定(ding)市場(chang)(chang)增量的同時，利用技術創新(xin)和(he)對(dui)顧(gu)客(ke)價值的鎖定(ding)，最后(hou)使其成(cheng)為關鍵客(ke)戶。機會性(xing)市場(chang)(chang)有三個(ge)，一(yi)個(ge)是總體市場(chang)(chang)空間開(kai)得(de)大(da)、長(chang)得(de)大(da)；第(di)二個(ge)是新(xin)玩家入局(ju)，老玩家出(chu)局(ju)；第(di)三個(ge)是有了一(yi)批忠誠客(ke)戶，并(bing)跟(gen)你進行強烈的高(gao)度的互相(xiang)依存關系，這就叫機會性(xing)市場(chang)(chang)。

從機會成長到(dao)系統成長可以分為4個戰略，分別是營銷(xiao)(xiao)拉動、產(chan)研推動、產(chan)銷(xiao)(xiao)聯動和系統成長。

營銷拉動：通過(guo)營銷策略，提高產(chan)品知名度和(he)市場占有率(lv)。

產研(yan)推動：通過研(yan)發創新，提(ti)高(gao)產品質量和附加值。

產(chan)銷聯動：將營銷和研發緊密結合，形(xing)成協(xie)同效應。

系統成(cheng)長(chang)：通過產銷聯動，實現企業從機會成(cheng)長(chang)到系統成(cheng)長(chang)的轉變。

從機(ji)會成長到系統(tong)成長中(zhong)最需(xu)要重(zhong)視(shi)的(de)戰略(lve)是(shi)產(chan)銷聯動(dong)。產(chan)品(pin)是(shi)客戶(hu)與你(ni)真正(zheng)長期鏈接的(de)載體；營銷是(shi)讓客戶(hu)知道(dao)你(ni)用什么(me)產(chan)品(pin)去滿足(zu)他的(de)需(xu)求；產(chan)銷聯動(dong)是(shi)為你(ni)的(de)企業裝(zhuang)上雙缸發動(dong)機(ji)！

營(ying)(ying)銷的(de)核心就(jiu)(jiu)是圍繞這個(ge)單(dan)子來做提升(sheng)和(he)創新。如果企(qi)業做產品叫“以(yi)正(zheng)取勝(sheng)”的(de)話，那(nei)么營(ying)(ying)銷就(jiu)(jiu)需要做到“以(yi)奇制勝(sheng)”。奇在(zai)與眾不同，奇在(zai)以(yi)客戶為中心。

“以奇制勝”的營銷第(di)一步要精準定位(wei)客(ke)(ke)戶細(xi)分顧客(ke)(ke)群體(ti)；第(di)二步是(shi)產(chan)品概念(nian)迎合顧客(ke)(ke)心理期待和需(xu)求痛點；第(di)三是(shi)模仿行業(ye)領先者的做(zuo)法；第(di)四是(shi)創立獨特的IP；第(di)五是(shi)靈活(huo)快速迭代產(chan)品。

高(gao)(gao)能組織其實就是(shi)高(gao)(gao)能力、高(gao)(gao)能量、高(gao)(gao)績效。如(ru)果我們想要搭(da)建從機會成長到系(xi)統成長的(de)高(gao)(gao)能組織，一定(ding)要具備六大能力。

第一大能力(li)是(shi)打造學生兵，其中最重要的是(shi)重視(shi)校招，持續校招。

第二大能力是給學生兵高待遇要(yao)會(hui)算大帳(zhang)，每年校(xiao)招人才(cai)到(dao)企(qi)業后，肯定會(hui)有(you)流失，但也會(hui)有(you)留存(cun)。留存(cun)的人才(cai)往往是認同(tong)組織文化，且已經(jing)成(cheng)長了(le)一定工作(zuo)能力的。所以企(qi)業家(jia)不能因為(wei)一時得失就(jiu)放棄校(xiao)招，校(xiao)招是長期招攬和培養企(qi)業人才(cai)的有(you)效渠道。

第三大能(neng)力是提升(sheng)組織張力，企業需要新老(lao)交替，通過高激勵與不對稱(cheng)激勵來抗擊(ji)衰老(lao)、產生(sheng)惰性的員工(gong)。

第四大能(neng)力是建立后備營，培(pei)養讓A角有(you)壓(ya)力的B角。

第五大(da)能力是重視年輕(qing)干部的(de)任用，善于(yu)、敢于(yu)提拔(ba)有能力的(de)年輕(qing)人。

第(di)(di)(di)六大能(neng)力是(shi)(shi)(shi)建(jian)立高濃度文化，第(di)(di)(di)一(yi)(yi)是(shi)(shi)(shi)一(yi)(yi)定(ding)要(yao)有創業精神，第(di)(di)(di)二是(shi)(shi)(shi)規矩上一(yi)(yi)定(ding)要(yao)實(shi)事求(qiu)是(shi)(shi)(shi)，第(di)(di)(di)三是(shi)(shi)(shi)一(yi)(yi)定(ding)要(yao)建(jian)立紅線。

企業(ye)不光要有高能的(de)組織，還要具有領導力的(de)領導，才能打造有激情的(de)團隊。

第一，領導需要(yao)有決策強(qiang)權，但不能獨斷專行。小事可以(yi)跟(gen)隨團隊(dui)討論結(jie)果妥協，大事需要(yao)專斷。

第二，不(bu)要效(xiao)仿其(qi)他公司(si)弄太多條條框(kuang)框(kuang)，特別是小企業(ye)不(bu)要輕易學大企業(ye)的管理模式(shi)，因(yin)為大企業(ye)往往有自己(ji)的體系(xi)，冒然學習可能會(hui)適(shi)得其(qi)反(fan)。雖然管理體系(xi)不(bu)要冒然學習，但管理制(zhi)度(du)不(bu)能少(shao)，比方說(shuo)目標管理制(zhi)度(du)，薪酬考核(he)制(zhi)度(du)，干部晉(jin)升制(zhi)度(du)等(deng)等(deng)核(he)心制(zhi)度(du)和流(liu)程皆要具(ju)備。

第三(san)，企業要從(cong)機(ji)會性成長(chang)躍遷到(dao)系(xi)統性成長(chang)，一(yi)定要解決領導的(de)制度問題，需(xu)要從(cong)一(yi)桿子插到(dao)底指令型調(diao)整(zheng)到(dao)管理分工(gong)的(de)匯報軸(zhou)線型。

第四，強(qiang)化(hua)專業(ye)(ye)層面架構，領導在(zai)不(bu)專業(ye)(ye)的(de)領域(yu)不(bu)要過多干預專業(ye)(ye)人(ren)員的(de)工作，對(dui)職業(ye)(ye)經理保持(chi)尊重信任。

第五，新老人都有心靈(ling)契(qi)約(yue)，所以我們不要做太(tai)強太(tai)遠的(de)戰略，要根(gen)據企業實際發展情況(kuang)來規劃三年(nian)的(de)公司發展戰略。其中還要具體拆(chai)分(fen)到一年(nian)內(nei)要達到什(shen)么(me)目標(biao)，兩年(nian)內(nei)達到什(shen)么(me)，三年(nian)達到什(shen)么(me)，只有這樣才能讓團隊保持激情，充滿斗志。

在企業(ye)從機(ji)會成(cheng)長邁向系統(tong)成(cheng)長的(de)過程中，企業(ye)也要(yao)小心踩上容易陷入的(de)“六大坑”。

6.1持續力不足，在短期內看不見成效就將(jiang)業務停(ting)掉或換個戰線，是典型(xing)的游擊心態(tai)的體現。

6.2急功近利(li)，在把握不足的(de)時候，賭(du)一(yi)把投入造成(cheng)損失。

6.3好高騖(wu)遠，三步(bu)并一步(bu)濃縮(suo)性成長。

6.4獨斷專行，一(yi)言堂帶來的(de)決(jue)策風(feng)險。

6.5成王(wang)(wang)敗(bai)寇，濃(nong)郁的成王(wang)(wang)敗(bai)寇式文化(hua)，容易導致(zhi)新人不敢嘗試。

6.6山頭林立(li)，內(nei)部斗爭激烈，只顧著自身利益，毫無(wu)大局觀，導致很多好的戰略不能施行。

衡量人才密度，可以通過一個(ge)公式計(ji)算：

人(ren)(ren)才密(mi)度=人(ren)(ren)才隊伍總(zong)體戰斗力÷人(ren)(ren)才資本化總(zong)成本

人(ren)才(cai)隊伍總(zong)體(ti)戰(zhan)斗(dou)(dou)力(li)由各類(lei)(lei)人(ren)才(cai)能(neng)(neng)力(li)值相(xiang)(xiang)加(jia)而(er)成(cheng)，而(er)各類(lei)(lei)人(ren)才(cai)能(neng)(neng)力(li)值又是(shi)由其成(cheng)員的(de)(de)能(neng)(neng)力(li)值相(xiang)(xiang)加(jia)而(er)成(cheng)的(de)(de)。不(bu)同企業有(you)不(bu)同的(de)(de)人(ren)才(cai)觀念，因(yin)此可(ke)能(neng)(neng)會延伸出不(bu)同的(de)(de)人(ren)才(cai)隊伍總(zong)體(ti)戰(zhan)斗(dou)(dou)力(li)衡(heng)量方式，在此更(geng)多呈現的(de)(de)是(shi)一種思路(lu)。如果以(yi)公式來計算，人(ren)才(cai)隊伍總(zong)戰(zhan)斗(dou)(dou)力(li)可(ke)以(yi)概(gai)括為(wei)α×研(yan)發類(lei)(lei)人(ren)才(cai)能(neng)(neng)力(li)值+β×營銷(xiao)類(lei)(lei)人(ren)才(cai)能(neng)(neng)力(li)值+γ×生(sheng)產類(lei)(lei)人(ren)才(cai)能(neng)(neng)力(li)值。α、β、γ是(shi)參數(shu)，代表每類(lei)(lei)人(ren)才(cai)的(de)(de)重要程度，也(ye)是(shi)對于(yu)業績的(de)(de)影響程度。

對于核(he)心人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)而(er)言，“確(que)(que)定薪(xin)(xin)酬”只是(shi)(shi)基(ji)礎的(de)部分(fen)，他們更關心自己的(de)“不確(que)(que)定薪(xin)(xin)酬”。因此(ci)，當用人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)密度衡(heng)量核(he)心人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)隊伍時，“不確(que)(que)定薪(xin)(xin)酬”部分(fen)是(shi)(shi)必然要衡(heng)量的(de)。只考核(he)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)隊伍總(zong)(zong)體戰斗力沒有意(yi)義(yi)，因為這(zhe)種(zhong)能(neng)力可能(neng)是(shi)(shi)“花錢”或“堆人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)數”做出來的(de)。而(er)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)能(neng)力密度越大(da)，表示企業(ye)能(neng)夠在一定的(de)激勵(li)水平下(xia)獲得(de)更多的(de)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)能(neng)力，這(zhe)幾(ji)乎代表了其人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)培(pei)養系(xi)統的(de)強大(da)程度。人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)資本化總(zong)(zong)成(cheng)(cheng)本計算公式可以(yi)概括為人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)力總(zong)(zong)成(cheng)(cheng)本-低(di)價值(zhi)勞動(dong)力總(zong)(zong)成(cheng)(cheng)本。

薪(xin)酬(chou)設(she)計可以(yi)分(fen)為三部分(fen)來概括：職位(wei)體系(xi)、薪(xin)酬(chou)體系(xi)、績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核。中小企業(ye)薪(xin)酬(chou)設(she)計可以(yi)先做職位(wei)體系(xi)，再做崗位(wei)價值分(fen)析和工時計算，最后做績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核比例(li)。

職位(wei)體系可以分為MTOP四大序列，M管(guan)理、T技術、O操作、P專業。不(bu)同的序列可以劃(hua)分不(bu)同的等級，如P1-10，根據(ju)等級來劃(hua)分薪(xin)酬。

薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬體(ti)系首(shou)先要計(ji)算(suan)人力總(zong)成本(ben)(ben)(ben)和(he)(he)人效(xiao)比，人力總(zong)成本(ben)(ben)(ben)可(ke)(ke)以(yi)按照工資+社保+福利(li)+培訓費(fei)用來計(ji)算(suan)，人效(xiao)比可(ke)(ke)以(yi)按照收(shou)入分和(he)(he)利(li)潤分兩種方法計(ji)算(suan)，人力總(zong)成本(ben)(ben)(ben)和(he)(he)人效(xiao)比得出的數據(ju)，可(ke)(ke)以(yi)作為薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬參考。其次薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬體(ti)系還要做(zuo)好(hao)分配，企業(ye)往往有三類人，掙錢(qian)的人、持平的人、虧錢(qian)的人，針對這(zhe)三類人，薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬的分配原則也(ye)要有所不同(tong)。最后還可(ke)(ke)以(yi)計(ji)算(suan)崗(gang)位價值(zhi)，崗(gang)位價值(zhi)可(ke)(ke)分為直接價值(zhi)、間接價值(zhi)和(he)(he)附帶責任，可(ke)(ke)根據(ju)不同(tong)的崗(gang)位進行(xing)績效(xiao)細分。

績(ji)效考(kao)核是指(zhi)將工資(zi)分為基(ji)本(ben)工資(zi)和績(ji)效工資(zi)，績(ji)效工資(zi)根據(ju)職級、時間來(lai)進行考(kao)量。但(dan)考(kao)量同(tong)時，考(kao)核方(fang)法要提前與(yu)員(yuan)工進行同(tong)頻確(que)認，考(kao)核結果要公正公開，后期也(ye)要根據(ju)不(bu)同(tong)的變數進行績(ji)效改進。

一年(nian)當中每個階段(duan)都(dou)應該有(you)不同(tong)的計劃，年(nian)初根(gen)據企(qi)業戰略(lve)和目(mu)標，設定(ding)關鍵(jian)績效指標設定(ding)KPI；年(nian)中做目(mu)標復盤，定(ding)期(qi)檢查(cha)目(mu)標完成(cheng)情(qing)況(kuang)，分(fen)析(xi)原因(yin)，調整(zheng)策略(lve)；年(nian)底根(gen)據目(mu)標完成(cheng)情(qing)況(kuang)，進(jin)行(xing)績效改(gai)進(jin)，提高員工工作效率；期(qi)間全(quan)年(nian)都(dou)要(yao)做企(qi)業文化建(jian)設，提高員工凝(ning)聚力和執行(xing)力，促進(jin)企(qi)業持續(xu)發展。

創(chuang)業初期，企(qi)業一般會有(you)濃郁的(de)老板文(wen)(wen)化(hua)(hua)，創(chuang)始(shi)人的(de)個人經歷、創(chuang)業坎坷、思想理(li)念和領導(dao)風格等。這時(shi)需要(yao)將老板文(wen)(wen)化(hua)(hua)提煉(lian)后的(de)共(gong)性(xing)價值觀、行為(wei)(wei)準則和道德規范，通過(guo)共(gong)識轉換(huan)為(wei)(wei)全體員工認(ren)可的(de)企(qi)業文(wen)(wen)化(hua)(hua)。最后，企(qi)業文(wen)(wen)化(hua)(hua)需要(yao)從形式上的(de)口號和標(biao)語，逐漸內化(hua)(hua)為(wei)(wei)員工內心的(de)信(xin)念和行為(wei)(wei)準則。

為(wei)什么要做任(ren)職資格？建立任(ren)職資格體系可(ke)以根據(ju)人(ren)才價值將員工(gong)分配(pei)到合適的(de)崗(gang)位，最大(da)程(cheng)度貢(gong)獻能力(li)(li)。同(tong)時，依靠制(zhi)度的(de)力(li)(li)量，建立人(ren)才梯隊，才能讓企(qi)業長期生存下去。

怎么做好(hao)任(ren)職(zhi)資格？任(ren)職(zhi)資格可(ke)以從領(ling)導力(li)(li)(li)模型(xing)、自(zi)我管理能力(li)(li)(li)兩大(da)能力(li)(li)(li)出(chu)發，并根(gen)據領(ling)導力(li)(li)(li)、干部及(ji)通用素質進行評定

任職資格(ge)包含(han)(han)了(le)什么？任職資格(ge)包含(han)(han)6大維度，知(zhi)識、專(zhuan)業能力(li)、專(zhuan)業成果、專(zhuan)業經驗、關(guan)鍵行為和其(qi)他參考項。

任職資格可以根據上圖所示，按(an)圖所需去招人(ren)，參(can)照標準提拔人(ren)，最(zui)大能力(li)培養人(ren)。

學生兵是企業選拔干(gan)部的資源池，所以企業需要重(zhong)視校(xiao)招(zhao)、持續(xu)校(xiao)招(zhao)，從(cong)校(xiao)園選拔符(fu)合企業標(biao)準的人才，并注(zhu)(zhu)重(zhong)長期培(pei)養(yang)，注(zhu)(zhu)入企業文化(hua)，使其快速成長為后備(bei)干(gan)部。

選拔與培養干部需要遵從兩個原(yuan)則，第(di)一是(shi)(shi)以(yi)責任(ren)結果為(wei)依據；第(di)二是(shi)(shi)用好后備干部資源(yuan)池。

BLM模型從市場分析、戰略意圖、創(chuang)新焦(jiao)點、業務設計、關(guan)鍵任務、正(zheng)式組織、人才(cai)、氛圍(wei)與文化以及(ji)領導力與價值觀等(deng)各方面幫助管理層(ceng)在(zai)企業(ye)戰略制定與執行的(de)過程中進(jin)行系統的(de)思考，務(wu)實的(de)分析(xi)，有效的(de)資源調配及執行跟蹤。

企(qi)業可利用BLM作為思(si)(si)維框架，提升業務領導(dao)在(zai)各(ge)方面的戰略(lve)思(si)(si)維能力。

此模型出(chu)自安(an)索夫矩陣模型，其中促進(jin)增(zeng)長(chang)的數值可(ke)分為“產品、市(shi)場”兩(liang)個維度，這兩(liang)個維度又(you)可按”新、老“進(jin)行細分，因此(ci)最終(zhong)形成(cheng)二(er)維四(si)象限矩陣。

安索夫矩陣幾乎囊(nang)括(kuo)了(le)企(qi)業增(zeng)長的(de)所有(you)路徑(jing)，企(qi)業經營(ying)的(de)本(ben)質(zhi)是提(ti)供(gong)產(chan)品、滿足市(shi)場(chang)（或(huo)客(ke)戶）需(xu)求(qiu)，而要(yao)想提(ti)升(sheng)經營(ying)業績，除了(le)通過開(kai)(kai)發(fa)更(geng)(geng)多(duo)客(ke)戶、開(kai)(kai)發(fa)空白區域等措施來(lai)不斷提(ti)升(sheng)現(xian)有(you)產(chan)品的(de)銷(xiao)量(liang)（市(shi)場(chang)滲透）之外，還要(yao)為(wei)現(xian)有(you)產(chan)品尋求(qiu)新(xin)(xin)的(de)應(ying)用市(shi)場(chang)（市(shi)場(chang)開(kai)(kai)發(fa)），為(wei)現(xian)有(you)客(ke)戶開(kai)(kai)發(fa)更(geng)(geng)多(duo)新(xin)(xin)品（產(chan)品開(kai)(kai)發(fa)），以及為(wei)新(xin)(xin)品找到(dao)更(geng)(geng)多(duo)的(de)應(ying)用市(shi)場(chang)（多(duo)元化）。

商業模式就是(shi)關于價(jia)值(zhi)的創(chuang)(chuang)造過(guo)程，為了完(wan)成價(jia)值(zhi)的創(chuang)(chuang)造，要涉及圖中的9個環節：客戶細分，價值(zhi)主(zhu)張，渠道通路，客戶關(guan)系，收(shou)入(ru)來源(yuan)，核心資(zi)源(yuan)，關(guan)鍵業務，合(he)作伙伴，成本結構。以(yi)中間的價(jia)值主張(zhang)為基(ji)點，把圖分為左右兩塊，左邊(bian)是對(dui)(dui)內，如(ru)何創造價(jia)值；右邊(bian)是對(dui)(dui)外，如(ru)何交付價(jia)值。

平(ping)衡(heng)積分(fen)卡(ka)(ka)是(shi)一(yi)種基于戰略管理(li)的(de)績效(xiao)考核方式，將組織的(de)戰略落實(shi)為可操(cao)作的(de)衡(heng)量指標(biao)(biao)和(he)目(mu)標(biao)(biao)值(zhi)的(de)一(yi)種新型績效(xiao)管理(li)體(ti)系(xi)。平(ping)衡(heng)計分(fen)卡(ka)(ka)具(ju)有四項戰略目(mu)標(biao)(biao)平(ping)衡(heng)：財務、客戶、內部(bu)流(liu)程、學(xue)習發展。

平衡(heng)積(ji)分卡可作(zuo)為一個系統整體，高層(ceng)管理者在設計(ji)戰(zhan)略目標(biao)(biao)(biao)分解、績效(xiao)指標(biao)(biao)(biao)考核(he)(he)時(shi)，可以(yi)盡可能量化各類考核(he)(he)指標(biao)(biao)(biao)，以(yi)此(ci)來推動戰(zhan)略目標(biao)(biao)(biao)有效(xiao)落地。